Erfolgreich verändern – Der Start

Unternehmen können vieles richtig machen, um die Erfolgsaussichten von Transformationsprojekten zu erhöhen. Den Maßnahmen, die Veränderungserfolg positiv beeinflussen möchte ich mich in einigen Artikeln gerne widmen. Ich finde in dem Zusammenhang besonders die Gedanken von John P. Kotter interessant und orientiere mich im Folgenden an seinen “Kardinalfehlern bei Transformationen”.  Wir starten mit der Phase der Vorbereitung von Veränderungen im Unternehmen und dem Projektstart. Welche Faktoren können eine gute Basis für eine Transformation sein, die es zum Start zu beachten gilt?

Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels schaffen

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Deswegen kann es mitunter sehr schwierig sein, Mitarbeiter und Kollegen aus ihrer Bequemlichkeit aufzuschrecken, wenn es darum geht ein Bewusstsein für den Wandel zu schaffen. Gelähmt von möglichen negativen Konsequenzen erstreckt sich das Mandat des Managements oftmals auf das Minimieren der Risiken und die Bewahrung des gegebenen Systems. Manche Führungskräfte zeigen sich oft gelähmt von möglichen negativen Konsequenzen. Ein Ziel der Veränderungswilligen kann es an der Stelle sein, den Status Quo für die Zukunft gefährlicher erscheinen zu lassen als den Sprung ins Ungewisse. Da der Überbringer von schlechten Nachrichten gerne kritisiert wird, behilft man sich hier gerne der Hilfe von außen. Das können Berater oder strategisch wichtige Kunden sein.

Koalition der Erneuerer

Gestartet werden Erneuerungsinitiativen nicht selten von nur 1-2 Leuten. Mit der Zeit kommen dann stetig mehr Veränderer dazu. Eins gilt allerdings als sicher: Bedeutende Veränderungen sind ohne die aktive Unterstützung des höchsten Entscheidungsträgers einer Organisation nicht möglich. Es sollten allerdings noch weitere auch aus allen Hierarchiestufen dazukommen. Selten sind alle Führungskräfte der obersten Ebene direkt mit an Bord, wenn es um große Veränderungen geht. Ist diese Gruppe aber bereits zum Start eher mächtig in Hierarchie, Beziehungen und Entscheidungsgewalt, ist das ein echter Erfolgsfaktor. Den Kern dieser Gruppe bilden idealerweise Top Manager, Aufsichtsräte oder auch mal ein Repräsentant eines Schlüsselkunden. Ein starkes Bewusstsein für die Dringlichkeit zu handeln unter den Führungskräften, begünstigt die Bildung der Führungskoalition. Elementar ist hier die gemeinsame Einschätzung der Situation und eine enge Kommunikation. Veränderungsinitiativen ohne eine starke Führungspersönlichkeit werden sich schwer tun den Einfluss im Unternehmen zu entwickeln, den Veränderungsinitiativen benötigen.

Eine eingängige Zukunftsvision erschaffen

Neben dem Gefühl der Dringlichkeit etwas zu verändern, braucht eine Veränderungsinitiative ein starkes Bild von der Zukunft, an dem sich alle orientieren können. Es wird oft unterschätzt, wie wichtig das ist. Diese sollte sehr eingängig und leicht zu verstehen sein und Kunden sowie Mitarbeitern einleuchten. Ohne eine sinnlich erfahrbare und klare Vision kann eine Transformationsbestrebung leicht zu einer Anhäufung von verwirrenden und miteinander unvereinbaren Teilprojekten werden.

Kommunikation

Change Projekte werden, wenn sie einmal beschlossen sind, gerne über eine Veranstaltung kommuniziert oder über Mailings, Briefings in einer Art Rundschreiben. Die nachhaltige Transformation eines Unternehmens ist aber nur möglich, wenn viele dabei helfen wollen. Daher gelingen die Projekte fast immer nur dann, wenn es geschafft wird in der Kommunikation so zu überzeugen, dass alle verstehen und daran glauben. Um aber die Köpfe und Herzen der Menschen zu gewinnen, ist eine groß angelegte Informationspolitik notwendig. Eine einmalige Kommunikation in großer Runde ist bei weitem nicht ausreichend. Vielmehr sollte die Kommunikation über die Vision und dem Weg dahin, ständig und auf verschiedenen Kanälen in unterschiedlicher Tiefe stattfinden. Im Idealfall sind hier schon viele an der Kommunikation mit beteiligt und gestalten die wichtigen Kommunikationsstrukturen mit. Um zeitweilige Opfer für Mitarbeiter akzeptierbar zu machen, braucht die Kommunikation in ihrer Vision eine klare Wachstumsperspektive in den betroffenen Bereichen oder den Ausblick auf Zukunftssicherung.

Empowerment und das Beseitigen der Hürden

Erfolgreiche Transformationsprozesse beteiligen in ihrem Fortgang eine große Zahl an Leuten aus dem Unternehmen. Oftmals gilt der Grundsatz, dass je mehr Menschen mitgestalten und einbezogen werden, desto erfolgreicher die Transformation und das Ergebnis. Zum Start sind die Beteiligten oft willig, aber in der Ausführung begegnen ihnen Hürden. Diese sind nicht selten in den Köpfen der Menschen zu finden.

Die größten Hindernisse sind manchal die Führungskräfte selbst, die nur ihr Umfeld, sich selbst aber nicht ändern wollen. Oft begegnen wir Anforderungen von den Führungskräften, die zu einem Streben nach Erneuerung eigentlich nicht passen. Hier fehlt es nicht selten an Erfahrung, wie man im Unternehmen mit „Blockierern“ umgeht. Besteht ein Hindernis in einer Person, so ist es dennoch wichtig, dass sie fair und in Übereinstimmung mit einer positiven und fairen Unternehmenskultur behandelt wird.

Nicht selten sind hier Ängste vor Verlust oder Inkompetenz die Treiber. Das gilt besonders, wenn es um stärkere Technologisierung oder Digitalisierung geht. Viele Manager haben im beruflichen Umfeld wenig digitale Erfahrung. Diese Problematik lässt sich auf verschiedene Weisen beantworten. Trennung oder Versetzung sind als letztes Mittel zwar nicht auszuschließen, lassen sich aber bei der richtigen Ansprache, Coaching oder dem Angebot der inhaltlichen Weiterentwicklung in den Themen durchaus vermeiden.

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