Sales-driven oder marketing-driven? – das ist hier die falsche Frage! 

Als Teil eines vertriebsfokussierten oder besser vertriebsdominierten Unternehmens war ich als Verkäufer in den 90-er Jahren bestens positioniert. Denn als Teil einer sales-driven Organisation bedeutete dies eine Art Alleinherrschaft des Vertriebs im Unternehmen – getrieben von kurzfristiger Umsatzzielerreichung ohne Margenverantwortung. Der Geschäftsführer Vertrieb war (nahezu) so wichtig wie der CEO, und alle anderen waren Dienstleister für ihren internen Kunden, der hieß Vertrieb. Vertrieb hat sich seine eigenen Ziele gesetzt, die Provisionsabrechnung selbst organisiert und ohnehin allen gesagt, was sie zu tun haben. Nebenbei wurden die schnellsten Autos gefahren, und meist saß man im Café – letzteres war zumindest gängiges Klischee.

In den ersten Jahren nach 2000 spürte ich dann erste Veränderungen. Marketing begann seinen Einfluss zu steigern, der Vertrieb musste seine Ziele mit den Marketiers abstimmen, sollte die neuen Produkte und Services des Marketings verkaufen und Kampagnen abarbeiten. Für den Vertrieb ein Kulturschock und der Start einer Phase von Machtzentrumsverschiebung.

Heute liegt in meiner Gedankenwelt der Kampf um die Vorherrschaft von sales- oder marketing-driven weit zurück. Allerdings nur in meiner Gedankenwelt, denn in der Realität erlebe ich bei Unternehmen (viel zu oft) eben diesen Konflikt immer noch. Die 90er Jahre scheinen nicht überall weit zurück zu liegen.

Unternehmerisch war diese Auseinandersetzung schon damals nicht zu gewinnen und hat viel Wirtschaftlichkeit gekostet. Heute gefährdet diese Auseinandersetzung unter Umständen den unternehmerischen Fortbestand. Denn das Konfliktfeld sales- vs. marketing-driven entstammt nicht nur dem vorherigen Jahrtausend, es ist das unternehmerisch falsche Betätigungsfeld.

Die aus meiner Sicht richtige Frage lautet: Wie gelingt die unternehmerische Transformation aus Vertriebs- und Marketingsilo in ein gemeinsames customer-driven? Meine Überzeugung ist, dass langfristig nur die Unternehmen (überdurchschnittlich) wirtschaftlich erfolgreich sind, die sich konsequent kundenzentriert/ customer-centric aufstellen. Kundenorientierung beinhaltet für mich die passende funktionale Strategie und im gleichen Maße eine ermöglichende Unternehmensphilosophie. Denn wenn es darum geht, als Unternehmen nicht mehr selbst im Fokus zu stehen, sondern den Kunden in das Zentrum zu rücken, dann braucht es ein sich Einlassen-Können.

Daher sind aus meiner Sicht zwei Handlungsfelder in Unternehmen zu bearbeiten:

Nr. 1: Das Arbeiten an der Bereitschaft und Einstellung für kundenzentriertes Handeln aller in Marketing, Vertrieb und letztlich im ganzen Unternehmen. Und da man Einstellung nicht machen kann, geht es darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich eine solche Einstellungsveränderung vollziehen kann. Dieser Prozess beginnt nach meiner Erfahrung idealerweise innerhalb und durch das Führungsteam. Hierfür beginne ich in meiner Rolle als Unterstützer mit den Führungskräften häufig einen Prozess der Auseinandersetzung und Anwendung agiler Prinzipien im Unternehmen.

Nr. 2: Das Aneignen der nötigen Fähigkeiten und Kompetenzen für eine kundenzentrierte Ausrichtung von Marketing und Vertrieb. Hierin enthalten ist das Anwenden-Können agiler Methoden und zusätzlich eine Reihe von fachlich-inhaltlichen Themen für die strategische und operative Gestaltung von Marketing und Vertrieb im Zeitalter der Digitalisierung.

Ist dieser Prozess einmal gestartet, dann beginnt ein sich selbstverstärkender Kreislauf eines kundenzentrierten Ansatzes. Das schafft Begeisterung bei Kunden und damit Profitabilität im eigenen Unternehmen. Wer hierfür zwischenzeitlich eine(n) CCO (Chief Customer Officer) als Beschleuniger installiert hat, kann darauf alsbald wieder verzichten.

Marc Mauermann/ 03.05.2021

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